Retour sur un parcours tourné vers l'avenir - partie 1

Une interview de Jo Vandebergh, CEO Bringme

Sur la carte de visite de Jo Vandebergh figurent les mots Chief Enabling Officer. Ce qui correspond parfaitement à la personnalité du CEO de Bringme : he makes things happen. Né et élevé dans la ville estudiantine par excellence, fils d'un professeur de la haute Ecole Industrielle, humanités effectuées au Collège Saint-Pierre, … Jo semblait destiné à une carrière académique. Mais rien de ce qui était tracé ne se réalisa. Jo voulait entreprendre. Commença alors une histoire que personne d'autre ne pourrait raconter mieux et de manière plus passionnante que Jo lui-même.

« J'avais 18 ans, 16.000 francs belges (400 euros) en poche et avec cette somme, je voulais m'acheter une voiture. Il m'est apparu naturellement que ce n'était pas assez pour une auto complète, donc j'en ai acheté une moitié : une Audi 80, au garage Bruynseels, à Bruxelles, pourrie jusqu'au pare-brise. Le prix demandé était de 700 euros et je n'ai pas osé dire en face au sympathique vendeur que je n'en avais que 400. Donc je me suis arrêté à la première cabine téléphonique pour lui téléphoner. A ma grande surprise, il m'a dit : « Vous êtes un jeune homme sympathique et c'est votre premier achat, venez la chercher ! » La même semaine, l'épave, exposée sur la pelouse devant chez mes parents, était revendue à un négociant. Le gazon soigneusement entretenu était détruit, mais c'était parti. C'est ainsi que j'ai commencé à acheter et à revendre des épaves de voitures. »

Vous aviez trouvé votre vocation ?

« Je ne dirais pas cela. C'était amusant mais je voulais quand même placer la barre plus haut. Il était temps de passer à autre chose et c'est ainsi que j'ai évolué des épaves aux voitures d'occasion. Je me limitais aux véhicules allemands haut de gamme, car bricoler moi-même sur une voiture – non – je ne suis pas nécessairement des plus adroits. Finalement, j'ai acheté une vieille station-service Esso sur la chaussée de Tirlemont, juste en face du GB, et je l'ai transformée en garage. Un endroit idéal ! C'est là que j'ai appris à quel point un bon emplacement est important en immobilier. Je gagnais bien ma vie, mais je n'étais pas totalement satisfait.

Je voulais vendre le plus possible de voitures et cela ne fonctionnait pas au départ d'une vieille station-service. Donc, j'ai commencé à réfléchir à un autre système ou concept. C'est alors que, à nouveau dans ce même garage Bruyneels où j'avais acheté ma première auto, j'ai lu un très court article sur les ventes aux enchères de voitures aux Etats-Unis. Ce type de vente existait apparemment aussi au Royaume Uni. Donc, je suis allé voir. Sur le bateau qui m'amenait vers l'Angleterre, je me suis demandé pourquoi on ne trouvait pas ça chez nous. Je pense qu'avant moi, il y avait déjà eu 7 ou 8 tentatives, qui avaient toutes échoué. »

Cela ne vous a pas empêché de lancer ce type d'activité de vente aux enchères en Belgique ?

« En effet, mais le fait que d'autres avaient échoué m'a fait réfléchir. Je savais que tout devait être en place pour que l'initiative réussisse. Pourquoi mes prédécesseurs n'avaient-ils pas connu le succès ? Théoriquement la réponse était simple : la masse critique. Tout se joue en un après-midi. Il faut donc savoir mobiliser les gens afin qu'ils viennent à la salle le jeudi après-midi. Et vous devez veiller à disposer d'une offre suffisante chaque jeudi après-midi.

Pendant un an, le perfectionniste que je suis a tout soigneusement préparé, emprunté 1 million d'euros et dépensé de l'argent, sans vendre une seule voiture. Le grand jour arriva enfin : le D-day, c'était 16 mai 1991. Entretemps j'avais fêté mes 24 ans. La salle de vente était pleine à ras bord de commerçants et de journalistes. L'enthousiasme était général, mais, … je n'ai pas vendu une seule voiture ce jour-là.»

C'est embêtant. Et comment avez-vous fait pour rétablir la situation ?

« Embêtant est le moins que l'on puisse dire, mais pourquoi était-ce arrivé ? Je n'avais vraiment rien laissé au hasard – jusqu'à l'emplacement à Wavre, à côté de l'arbre qui marque le centre de la Belgique. Quel détail avais-je oublié ? C'est là que j'ai appris que, si fort que soit le concept que vous avez développé, le succès dépend de votre compréhension de la psychologie du client. Les marchands veulent acheter le moins cher possible. Donc si vous démarrez avec un prix élevé, ils attendent.

Cette stratégie ne marchait pas et la fois suivante, nous avons complètement revu notre copie. Nous avons démarré bas et fait grimper le prix rapidement et avec conviction. D'une part, les clients étaient nerveux, mais de l'autre, rassurés également parce que leurs collègues visaient le même véhicule. Cela a marché ! Rapidement, nous avons vendu annuellement 5.000, 10.000, jusqu'à 15.000 voitures et je suis devenu d'un coup le plus grand marchand de voitures du pays. »

4 ans après le lancement, vous avez vendu votre activité à une entreprise américaine. Comment avez-vous vécu cela ?

« J'étais dans le comité de direction d'une gigantesque entreprise de 3000 personnes, à Blackbush, au sud de Londres, occupé à regarder et adapter des feuilles de calcul. L'objectif était de développer le concept à travers toute l'Europe, mais mon cœur d'entrepreneur saignait. Sachant que le jour d'avant je connaissais 2000 clients pratiquement par leur nom, que je pouvais réciter par cœur le numéro de la moitié d'entre eux et que j'étais impliqué opérationnellement à chaque étape. Entreprendre me manquait.

Lorsque j'ai atteint mes objectifs, j'ai arrêté là également et j'ai commencé à acheter des biens immobiliers. Mais je trouvais cela particulièrement ennuyeux. J'ai donc rapidement commencé à faire d'autres choses à côté. A deux pas de la vente aux enchères, à Wavre, se trouvait Kid Cool, une marque de vêtements pour enfants, alors active dans toute l'Europe. Le propriétaire, qui pressentait une faillite pour une partie de son entreprise, m'a demandé mon aide. En peu de temps j'ai créé une plus-value qui a permis de sortir l'entreprise du rouge. Ce lien direct entre le management et l'argent me plaisait.

Plus tard, je me suis retrouvé dans une entreprise technologique à Hasselt, AD Technologies. Ils développaient des logiciels pour les hôpitaux, pour l'automatisation des processus primaires des services critiques : urgences, soins intensifs et autres. Cinquante personnes travaillaient là et le cash drain était gigantesque. L'entreprise a fait faillite et je l'ai rachetée au curateur pour la remettre sur les rails dans une version allégée. »

Vous n'avez pas de formation en IT, alors pourquoi vous êtes-vous lancé là-dedans ?

« Purement pour le challenge et, en effet, parce que je ne comprenais absolument rien en IT. Je voyais aussi à quel point les médecins et les spécialistes qui avaient travaillé sur tous ces projets ne savaient plus à quel saint se vouer. Donc, j'ai pensé : 'je vais résoudre ce problème'. J'ai investi de l'argent afin d'améliorer le produit et le vendre à des hôpitaux en Belgique et aux Pays-Bas.

Mais j'ai vite été confronté aux limites du secteur. Le processus de décision dans les institutions médicales est particulièrement lent et est surtout déterminé par le montant des économies possibles, pas par une vision en termes d'efficacité. Nous avons réussi à devenir leaders du marché dans notre niche, mais il n'y avait pas de possibilités de grandir. Pendant cette même période, j'ai encore acheté, scindé et vendu d'autres entreprises IT, et j'ai même créé, à partir de rien, à Bruxelles, un nouveau concept food. Jusqu'au moment où j'ai dû m'atteler à bien nager à travers tous ces différents cours d'eau.

Une transition parfaite pour évoquer le projet Tweewaters. Comment est né votre intérêt pour le développement urbain ?

Comme contrepoids à mes activités, malgré tout pleines de risques, j'ai continué à investir dans l'immobilier. Je m'étais spécialisé dans l'immobilier jusqu'à 5000 m². J'ai alors pris goût à l'élimination des chancres urbains. Cela a commencé avec le Mouterij à Louvain, ce bâtiment était à l'abandon depuis 30 ans, parce que personne – malgré de nombreuses tentatives – ne parvenait à obtenir un permis de construire. Et lorsque tout le monde jette l'éponge, il y a quelque chose en moi qui me force à dire : « Moi, je vais m'en occuper ». Cela a réussi à la deuxième tentative. Un autre projet intéressant mais complexe à Louvain fut celui du 'Ramberg', Pater Damiaanplein. Il s'agissait des premiers projets de développement interne de la ville. Tous extrêmement intéressants, mais je voulais réaliser de grands projets, qui me permettent de concrétiser mes rêves. C'est ainsi que je me suis retrouvé dans le projet Tweewaters. »

Le projet Tweewaters est extrêmement ambitieux. Comment gère-t-on tout cela ?

« Tout commence par un rêve et la volonté absolue de le réaliser. En 2005, les terrains qui forment à présent le nouveau quartier Tweewaters appartenaient encore à AB Inbev. Une première étape importante après l'achat des terrains industriels était naturellement le projet de réallocation des bâtiments industriels en espaces d'habitation et de travail. Une fois le plan d'exécution approuvé, son développement a pu démarrer : le parking public, le Balk van Beel, Twist & Ark et ce qui doit encore s'ajouter.

En 2006, j'ai écrit un livre sur ma vision du quartier. Oui, c'était ambitieux, mais ce n'était pas simplement un rêve. C'était une vision qui allait être réalisée à court terme, et c'est ce qui rend cela intéressant à mes yeux. Le livre contenait un petit passage sur une initiative très futée, une armoire de livraison à domicile pour les commandes en ligne et autres messages. Ce qui est amusant, c'est qu'en 2006, nous ne commandions pratiquement rien en ligne en Belgique. Mais je partais du principe que tôt ou tard ce serait un succès. »

Curieux d'en savoir plus sur la naissance de Bringme et sur la manière dont Jo Vandebergh envisage le futur ? Lisez la suite de l'histoire dans la deuxième partie.